Комплексная бизнес-модель банка: новые решения и практика

Показатели эффективности процесса предназначены для количественного измерения эффективности деятельности предприятия. Поставщик процесса — субъект, который предоставляет ресурсы входы для бизнес-процесса. Поток процесса — последовательность выполнения операций процесса, причем, в терминах процессного подхода, взаимодействие между этими операциями, с определенной долей приближения, должно быть непрерывным. Потребитель процесса — субъект, использующий выходы бизнес-процесса. Процессная безопасность - идеология, реализующая защиту данных от умышленных и неумышленных изменений в ходе выполнения процесса, грозящих нарушению целостности и истинности данных. Процессное моделирование - описание деятельности предприятия в виде бизнес-процессов, непрерывных взаимосвязанных функций. Процессный бенчмаркинг — поиск лучшего опыта. Процессный подход - подход, определяющий рассмотрение деятельности любой компании как сети бизнес-процессов, связанных с целями и миссией этой компании.

Анализ и моделирование функциональной области внедрения ИС

Идентификацией процесса мы называем составление спецификации в форме таблицы, в которой указаны все основные характеристики процесса: Краткое описание процесса Здесь нужно фразами описать содержание процесса. Это необходимо для более точного понимания, какие именно действия совершаются в процессе. Клиент процесса Клиенты процесса — это лица или организации, получающие выгоду от выполнения процесса, пользующиеся его результатами.

Цели процесса Чтобы определить цели процесса, необходимо встать на точку зрения клиента. Цель процесса состоит в том, чтобы перевести клиента из состояния беспокойства и неудовлетворенности в состояние уверенности и эмоционального подъема.

Перенести функции в должностные инструкции сотрудников (владельцев подпроцессов) в соответствии с матрицей ответственности процесса.

Современный менеджмент имеет в своем распоряжении достаточно инструментов, позволяющих детально описать отдельные функции и бизнес-процессы, их структуру и связи. С точки зрения возможности аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов как взаимосвязанных функций видов деятельности имеют значение их близость к основной деятельности организации, уникальность и стратегическая важность.

Традиционно считается, что аутсорсинг должен использоваться лишь в отношении второстепенных, периферийных функций, некритичных для конкурентоспособности компании. Основная же деятельность, дающая долгосрочное конкурентное преимущество, должна быть жестко контролируема и тщательно защищена. Распространено мнение, что никогда не следует передавать функции, базирующиеся на навыках и знаниях, такие, как дизайн продукта, создание услуг, разработка технологии, обслуживание клиентов, логистика.

Компания должна оставлять в своей компетенции гибкие, долгосрочные основы, которые дают возможности для адаптации и эволюции; уникальные ресурсы в цепочке добавленной стоимости; деятельность, в которой компания доминирует; элементы, важные для взаимодействия с постоянными потребителями в долгосрочном периоде. Кроме того, компания должна оставить в своем ведении функции, встроенные в организационную культуру и в большой степени зависящие от творчества, преданности, инициативы персонала, а также те, для которых привлекаются квалифицированные специалисты[36], Однако существуют ситуации, когда аутсорсинг основных функций может быть весьма полезен, а иногда и просто необходим.

Например, если фирма существенно отстала от своих конкурентов, она может передать часть основной деятельности кому-то из них, чтобы приобрести необходимые знания, или в случае, когда происходит технологический скачок и фирма не может самостоятельно успеть за развитием технологий. Может произойти и смещение источника получения прибыли в цепочке добавленной стоимости, тогда функции, рассматриваемые как ключевые, резко отодвинутся на периферию и могут быть переданы на аутсорсинг.

Кроме того, может оказаться, что для выхода на только что возникшие и быстро развивающиеся рынки компания не обладает достаточным запасом ресурсов и необходимыми технологическими возможностями, и тогда тоже возможно взаимодействие с фирмами, работающими на том же рынке и рассматривавшимися до этого как конкуренты[37]. Для правильного понимания возможности и необходимости аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов ру ководство организации должно знать точные ответы на следующие вопросы: Что мы умеем делать лучше всего?

Каким образом мы могли бы делать это еще лучше? Что составляет главное отличие нашей организации от конкурентов?

Бизнес-урок 4. Матрица управления

На этом бизнес-уроке я расскажу о том, что все процессы управления, которыми занимается руководитель каждой компании, образуют матрицу, и в каждой ячейке этой матрицы присутствует функция контроллинга, то есть, целевого управления. И еще Вы узнаете, что говорите прозой. Дело в том, что мало рассмотреть организацию в целом — она имеет определенную структуру, и само управление — это структурированная деятельность. Прежде всего, есть уровни управления — стратегический, тактический, оперативный.

На каждом уровне есть свой горизонт целей. На стратегическом уровне мы смотрим на годы вперед, и у нас есть стратегические планы.

Система управления процессом, как любая функция процесса, подлежит ответственности за функции процесса можно использовать матрицу ответственности. Еще в те века рыцари додумались до понятий дисциплины для.

Количество публикаций на эту тему весьма и весьма значительно. В условиях обостряющейся конкуренции у предприятия рано или поздно возникает потребность в повышении эффективности деятельности. Возможности повышения эффективности за счет материальных затрат ограничены, в связи с этим менеджмент рано или поздно обращается к совершенствованию системы управления, стремясь повысить эффективность использования ею ресурсов.

Одним из ключевых ресурсов системы управления являются человеческие ресурсы. Однажды руководитель организации приходит к мысли о необходимости сокращения управленческого персонала. И в этом случае возникают вопросы о сохранении или отказе от выполнения тех или иных функций, наличия на предприятии лишних функций или о том, что каких-то функций, наоборот, не хватает для нормального функционирования, а затем, и о том какие подразделения и сколько человек их выполняют.

Особенно если на очередном совещании кто-либо заявляет: Применение современных технологий управления, таких как аутсорсинг, в том числе его разновидности связанной с аутсорсингом персонала — аутстаффингом, также крайне требовательно к формализации процессов, процедур и функций. В отсутствие четко ограниченных полномочий и сфер ответственности должностных лиц и подразделений, трудно, если вообще возможно, определить численность персонала, занятого выполнением той или иной функции, сформировать функциональные бюджеты, оценить стратегическую значимость функций и процессов.

Как следствие, оптимизация численности управленческого и вспомогательного персонала зачастую осуществляется скорее лихим кавалерийским наскоком, отсекая части организации одним взмахом управленческой шашки, нежели аккуратной работой хирургического скальпеля организационного развития, иссекающего излишние образования. К сожалению, часто регламенты, существующие в организации в небольших компаниях функциональность, как правило, регламентируется на уровне должностных инструкций, в крупных компаниях — в Положениях подразделений , в силу отсутствия жестких правил описания и особенностей естественного языка описания не позволяют обеспечить качественной информацией для принятия управленческих решений.

Подход и методика, предлагаемые в данной статье, не претендуют на революционность. Они родились в результате попытки применить теоретические, описанные в литературе подходы в практике управления системой управления одной из крупнейших автомобилестроительнных компаний России, как продукта решения проблем, связанных с осуществлением организационных изменений, и ориентированных на практическое применение.

Бизнес-процессы — основа эффективного управления предприятием

Следует предусмотреть процесс таким образом, чтобы Утверждающее и Ответственное лица находились как можно ближе к функциональному и наукоемким подразделениям. При этом необходимо соблюдать, чтобы Утверждающий оставался единственным на каждое подразделение. Тесное взаимодействие между компетентными органами власти и Утверждающим лицом считается хорошим примером внутригруппового содействия. Однако количество Консультантов и Информирующих лиц также должно быть сведено к минимуму.

При создании модели бизнес-процессов организации бизнес-аналитику всегда подход предполагает выделение бизнес-процессов исходя из функций, подход: модель бизнес-процессов представляет собой матрицу, каждый.

Список приложений и сопроводительных документов Приложение 1. Рассмотрим несколько определений, являющихся ключевыми в данной работе. Подбизнес-процессом понимается завершенная последовательность связанных между собой и повторяющихся действий бизнес-функций , которая имеет входные и выходные данные и реализует некоторую цель в рамках организационной структуры[10]. Для описания бизнес-процессов создаются их модели — формализованные описания. Грамотное моделирование бизнес-процессов и их анализ позволяют значительно упростить управление ими.

Существует множество подходов к описанию архитектуры данных. Анализ такого описания будет полезен не только в процессе реинжиниринга, но и моделирования архитектуры данных. На данный момент существует большое количество программных средств и утилит, реализующих различные методологии и подходы к построению и описанию архитектуры данных. Но малое количество из них предоставляет возможности для ее анализа.

Данная задача обычно лежит на системном архитекторе или аналитике. Чем более обширной является система автоматизации, тем сильнее усложняется задача анализа и верной интерпретации описания, тем менее наглядной и удобной для понимания она становится.

Матрица распределения функций управления

Действия — узкоспециализированные функции нижнего уровня, из которых состоят процедуры. Получение и обработка заявки 2. Провести интервью с клиентом 2. Получить минимальный комплект документов от клиента 2. Оказать содействие клиенту в оформлении заявки 2.

Матричная проекция (Матрица) — это два классификатора, элементы которых имеют Функции (бизнес-процессы), поддерживаемые в компании.

Процессный подход базируется на выделении в организации бизнес-процессов, а впоследствии на управлении этими бизнес-процессами. В основу концепции процессного подхода к реинжинирингу бизнес-процессов положены [1]: Любая система управления, в том числе и управление компанией, может быть построена только на основе однозначно определенных объектов, из которых будет состоять эта система рис. Система управления компанией, включающая объект управления процесс и субъект управления владельца процесса Определим понятие процесса, которое базируется на определении стандарта ИСО Процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Выделяют три основные группы процессов: Названия процессов, подпроцессов или функций должны быть выражены глаголом или отглагольным существительным. Например, процесс производства, процесс продаж, процесс маркетинга и т. Параметры описания процессов нормативы эффективности: Причины неэффективности бизнес-процессов - низкий уровень одного или нескольких показателей.

Цель реинжиниринга бизнес-процессов — повысить уровень этих показателей. Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Процессный подход к управлению: РИА Стандарты и качество, Практика построения карт потоков создания ценности. Альпина Бизнес Букс,

1) Анализ существующих материалов, описывающих бизнес-процессы и функциональность Разработана матрица функций подразделений ( версия 1) на основе схем .. Базовые понятия для моделирования деятельности.

Главная Справочник Менеджмент Матрица распределения функций управления Матрица распределения функций управления Распределение управленческих функций Управленческие функции представляют собой часть процесса управления, которые выделяются в соответствии с характером и содержанием связанного с ними труда. Матрица распределения функций управления предполагает их эффективное распределение, которое представляет собой соответствующее распределение прав и обязанностей внутри компаний, между ее отделами подразделениями и работниками.

Рационализация распределения функций управления на предприятии дает возможность более быстрому распределению процесса достижения организационных целей. Он осуществляет с большей эффективностью и результативностью. В процессе составления матрицы, которая распределяет управленческие функции действующей компании, необходимо учесть не только регламентирующие документы, предписывающие выполнение соответствующих функций определенными подразделениями, но и фактическое распределение ответственности, сложившееся в компании, включая функции, выполнение которых не отражено документально.

Матрица распределения функций управления Матрица распределения функций управления является важнейшим инструментом, с помощью которого обеспечивается обоснованное распределение управленческих функций. Матрица распределения функций управления представляет собой матрицу функций или функциональную матрицу. Она представлена в виде таблицы, по горизонтальным строкам которой размещены функции управления, а по вертикальным строкам обозначаются структурные подразделения или работники предприятия.

Матрица распределения функций управления на пересечении строк и столбцов конкретизирует общие функции управления в соответствии с организационными подразделениями. Конкретизация происходит посредством использования условных знаков, которые обозначают отношение каждого отдела подразделения или работника предприятия к выполнению определенной функции. Особенности матрицы На рисунке представлена матрица распределения функций управления в общем виде.

Описание функций в компании

Скачать электронную версию Библиографическое описание: Терминологические споры в науке представляют для исследователя особый интерес. Не разобравшись в сути понятия, аргументировано доказать свою правоту оппоненту практически невозможно. По этой же причине становится невозможным поиск единомышленников.

Инструмент управленческой деятельности для задач или процессов. Стратегии бизнеса, №4 за год Матрица RACI представляет собой простой инструмент, используемый для определения ролей и ответственности дает возможность избежать дупликации выполняемых функций в коллективе.

Организация бизнес-процессов силами сотрудников без намёка на денежное вознаграждение Опыт -агентства — в рассказе его сооснователя Максима Жукова. В закладки Максим Жуков Известно ли вам, что ни один сотрудник, кроме вас, вероятно, понятия не имеет как устроены процессы в вашем бизнесе? Если это так, то не стоит заикаться о системности и росте — любой форс-мажор выбьет всех из колеи, а вы с пеной у рта будете самолично тушить пожары. Но даже понимание этого не останавливает нас, и мы бежим сломя голову, пытаясь добиться поставленных целей.

Но вот в чём проблема — достичь их получается не всегда, либо следствием достижения становится снижение эффективности других показателей качество, рентабельность или новый клок седых волос у виска собственника. Бардак в процессах — это нормальная ситуация в российском бизнесе, даже несмотря на то, что он успешен. Главное — это осознать и принять.

Как описывать и внедрять бизнес-процессы в компании?